Создание успешной команды. Командный подход. Создание высокоэффективной организации Что значит создать свою команду в менеджменте

Из статьи вы узнаете, зачем компании нужны сотрудники-непрофессионалы, почему возникшие в команде конфликты повышают производительность труда, в каких ситуациях команда неэффективна.

Каждый руководитель мечтает иметь команду. Но не каждый задумывается о том, что это такое. Что объединяет членов команды? Цель, правильное распределение ролей, понимание задачи, общий лидер? Почему не каждый коллектив - команда? Расскажу, как создать эффективную команду .

Что такое эффективная команда в бизнесе

Предположим, вы хотите открыть сеть магазинов. Если вы наймете профессионала, который работал в крупном ритейле, он скажет, какие конкретно шаги надо предпринять, чтобы запустить сеть. Здесь о команде речи не идет. Команда не будет заниматься тем, что может сделать один человек. Если же у вас нет такого профессионала и нет денег, чтобы его нанять, вы собираете команду. В ней, разумеется, могут быть профессионалы по отдельным вопросам, но с точки зрения достижения общего результата каждый член команды - непрофессионал.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Получается, команда - группа людей, которая работает на общий результат в условиях высокой неопределенности, когда непонятно, какие действия и в какой момент предпринимать. Это определение самодостаточно, все остальные следуют из него. Считается, что в команде должно быть человек восемь, максимум двенадцать. Это действительно так: если в условиях высокой неопределенности у членов команды не будет возможности оперативно общаться, быстро делиться информацией и узнавать, у кого что происходит, они провалят дело. А если будет много людей - ситуация изменится, пока члены команды будут связываться друг с другом. Или, например, говорят: члены команды должны быть взаимозаменяемы. Разумеется, это так: в условиях высокой неопределенности члены команды должны подменять друг друга, потому что они не знают, что, кому и в какой момент надо делать.

Когда нужно создавать команду профессионалов

Высокой неопределенности в нормально функционирующей организации не так уж много. В основном она приходит из внешней среды: от поставщиков, клиентов, регулирующих органов. Поэтому топ-менеджеры, которые и отвечают за взаимодействие организации с внешним миром, работают в команде. Но нужны ли команды на уровне среднего менеджмента и ниже?

Иногда собственник говорит: «Мне необходима команда». Я ищу причины высокой неопределенности в компании, думаю, зачем собственнику команда из «топов». Бывает, всю неопределенность создает он сам. И команда, оказывается, нужна для того, чтобы «топы» и все остальные сотрудники толковали его невнятные указания и намеки, понимали, чего он на самом деле хочет. Поэтому, если хотите сформировать команду, подумайте, не проще ли сначала наладить бизнес-процессы, организовать конвейер? Скажем, нужно ли формировать команду в коммерческом подразделении? Если в подразделении несколько сейлзов, за каждым из которых закреплен определенный канал или территория, клиенты, продукты, услуги, то команда, может быть, и не нужна. Каждый делает свое дело, выполняет свой план, и этого достаточно. Задача руководителя коммерческого подразделения состоит лишь в том, чтобы составлять для подчиненных адекватные планы и поддерживать корпоративные нормы взаимодействия между сейлзами.

Команда же может понадобиться, когда вы затеваете что‑то новое, высоко неопределенное. Начинаете осваивать незнакомую территорию, прорабатывать новый канал, запускать новые продукты и при этом определяете общий результат для всех сейлзов. Почему общий? Потому что вы понимаете, что неопределенность высока и поэтому сказать, что здесь надо продать много, а там мало, нельзя. И может быть, даже нельзя заранее поставить какие‑то показатели по каждому из секторов, участков. Вот вы и определяете общий результат. Плюс вы, допустим, говорите: «Один из результатов работы - обучение, накопление общего опыта, знание, как работать в новых условиях. Поэтому давайте, ребята, не каждый сам за себя, а обменивайтесь опытом». Да, вот здесь нужна будет команда.

Как создать эффективную команду: 6 шагов

Что делать, чтобы команда все‑таки состоялась? Здесь есть шесть важнейших факторов: информирование, доверие, проработка конфликтов, приверженность, принятие и требование ответственности и нацеленность на общий результат (рисунок). Пять последних описаны Патриком Ленсиони в книге «Пять пороков команды: притчи о лидерстве». Его пять факторов дают четкие, ясные ориентиры: что надо делать, чтобы создать команду. Но я, будучи единственным русскоязычным сертифицированным консультантом по методологии подготовки команд по Патрику Ленсиони, обнаружил, что в российских условиях не хватает еще одного важного фактора - информирования. В мировом бизнесе, в международных организациях он реализуется по умолчанию.

Итак, какие шесть шагов необходимо предпринять, чтобы создать эффективную команду настоящих профессионалов?

Шаг 1. Информирование

В первую очередь вы, как тот, кто решил создать команду (генеральный директор, коммерческий директор, собственник бизнеса), должны проинформировать ее участников, какой общий результат от них ожидается, какие есть ограничения при его достижении, зачем он вообще нужен - компании в целом, подразделению и пр., дать им все возможные ориентиры. Разумеется, нужно побудить членов команды задать вам уточняющие вопросы и ответить на них.

Российский менеджмент как раз часто страдает от недостаточного информирования. Сотрудникам приходится лишь догадываться о том, как руководство на самом деле представляет будущее. К примеру, разговариваю с клиентом, и он говорит: «Странно, такие планы хорошие, а никто не реализует, не понимаю почему». Когда начинаю разбираться, выясняется, что все планы у него только в голове. Я спрашиваю: «А вы их сообщили своим сотрудникам?». Оказывается, нет, не сообщил.

Но иногда собственник осознанно оправдывает это кризисной ситуацией. Он говорит: «Как сейчас можно дать какие‑то ориентиры? Все меняется быстро, мы не можем выработать стратегию!». Часто это лукавство: стратегию можно выработать, если не путать ее со стратегическим планом. Главное, если вы говорите, что сейчас все меняется и ничего нельзя предсказать, проинформируйте об этом членов команды. Делайте это минимум раз в неделю. Напоминайте об общих ориентирах, сообщайте о возможных изменениях и важных событиях среди топ-менеджмента компании и во внешней среде. Комментируйте, насколько изменения корректируют ориентиры команды и как влияют на них. Информировать об изменениях и напоминать об общих ориентирах можно с помощью планерок и писем. Достаточно тратить на это пять минут. Важно: вы должны обеспечить обратную связь, отвечать на вопросы членов команды.

Шаг 2. Создание доверия

Команды не будет, если нет доверия среди сотрудников. И здесь есть два очень важных аспекта: рабочее и человеческое доверие.

Рабочее доверие. Что такое рабочее доверие? Когда сотрудник защищает интересы руководителя: интересы и ценности совпадают. Сотрудник действует во благо руководителю. В случае проблем сообщает о них руководителю. План дальнейших действий вырабатывается совместно. Рабочее доверие создается в ходе совместного решения задач.

Важно помнить: не бывает команды «вообще». Нельзя взять любую группу людей и назвать ее командой. Группа становится командой, когда пытается достичь конкретного общего результата и решить определенную задачу. Я работал с успешными организациями, в которых у людей хорошие рабочие отношения, но они не видятся, не встречаются вне работы. А зачем? Они - команда для достижения великолепных результатов на работе, а не «команда тусовщиков». Поэтому бесполезно организовывать команду и вырабатывать доверие на мероприятиях типа веревочного курса. Когда люди собираются в лесу, прыгают по деревьям, поддерживают друг друга, преодолевают выдуманные преграды, создается команда для прохождения веревочных курсов. Больше ни на что такая команда не годится.

Как выработать рабочее доверие? Нужно, чтобы люди вместе занимались теми вопросами, с которыми сталкиваются на рабочем месте. Совместное решение задач означает: люди должны высказать мнения, что надо делать, как следует поступить, а потом согласовать свои точки зрения на то, какие именно действия нужно предпринять. Но у каждого члена команды своя реальность. И реальность в организации они оценивают субъективно. Исходя из своего видения, они и предлагают решение проблем. Кто‑то говорит, что надо бежать, кто‑то - что надо притормозить, кто‑то - что надо воспользоваться этой прекрасной возможностью. Люди не договорятся о том, что им делать, пока не обсудят реальность в организации.

Лучший способ сформировать команду - стратегическая диагностическая сессия. Команда собирается и обсуждает, что именно сейчас происходит в организации, проводит диагностику на уровне проблем компании. Помните, вы уже проинформировали команду о том, куда движетесь, - теперь настало время обсудить, что вам может помешать, где разрыв между тем, что вы хотели бы получить, и тем, что вы имеете.

Часто члены команды не слишком мотивированы выполнять то, чего от них ожидают. Они думают: для процветания и выживания надо заниматься другими делами. Мы видим одни проблемы в организации и концентрируемся на них, а для членов команды первоочередными представляются другие. На стратегической диагностической сессии эти моменты корректируются, происходит согласование, где мы находимся, какими проблемами нужно заняться в первую очередь. Вырабатывается доверие, потому что люди слушают друг друга. Это первый аспект доверия: мы понимаем, кто и почему принимает именно такие решения. Мы согласовали совместные действия и договорились: никто не принимает решения и не действует во вред другим.

Человеческое доверие. Что значит довериться человеку? И вы, и любой член команды можете рассказать о слабостях, проблемах и попросить помощь. А сбои обязательно будут: команда же работает в условиях высокой неопределенности. Задача руководителя - построить бизнес-процессы таким образом, чтобы сотрудники не боялись признать проблемы и попросить помощь. Как раз на стратегической диагностической сессии люди начинают комфортно, продуктивно, конструктивно и эффективно разговаривать о проблемах.

Таким образом, первыми двумя шагами вы обеспечиваете информированность команды и рабочий опыт доверительного взаимодействия, опыт разговора о проблемах. Самое время сделать третий шаг.

Шаг 3. Проработка конфликтов

Конфликты - это хорошо. Как образуется конфликт? Из разногласия и эмоций вокруг этого разногласия. Член команды подозревает: действия его коллеги приносят вред, а не благо. То есть истоки конфликта - действия или разговоры о действиях. Если члены команды просто не нравятся друг другу, это еще не конфликт. А когда один скажет другому: «Да пошел ты», вот здесь возможен конфликт, потому что уже есть предложение куда‑то пойти и что‑то сделать. Часто люди скрывают разногласия и подавляют негативные эмоции, боясь противодействия.

Но команда развивается, ее участники - разные люди, которые работают в условиях высокой неопределенности. Разные точки зрения вызывают эмоциональную реакцию. Разночтения нужно обсуждать. Нужно вскрыть возможные и существующие конфликты и проработать их. А это возможно только после того, как выработан достаточный уровень доверия. Без него люди не готовы говорить о проблемах и конфликтах.

При обсуждении разногласий важно не рассматривать решения, а найти причину появления проблемы. Тогда, возможно, конфликт и не возникнет: общее понимание проблемы приведет к ее решению, с которым будут согласны все участники.

Итак, на этом этапе ваша команда информирована, у нее есть опыт доверительного рабочего взаимодействия и она не боится вскрывать и прорабатывать конфликты.

Шаг 4. Создание приверженности

Как сделать так, чтобы команда реализовала то, что решила? Это возможно только в том случае, когда члены команды участвуют в обсуждении принимаемых решений. При этом точка зрения каждого участника должна быть услышана. Иначе человек, которого не выслушали, может тормозить процесс и даже вставлять палки в колеса при реализации уже принятого решения.

Как выслушивать людей? Прежде всего - не прерывать человека, пока он говорит. Ни топ-менеджера, ни рядового сотрудника. Раз человек приглашен в команду, значит, мы хотим услышать его мнение, значит, он для нас важен. Поэтому он сам решает, когда перестать говорить. Когда человек высказывается по поводу принимаемого решения, он с большей ответственностью и приверженностью его реализует.

Окончательное решение всегда принимает лидер. Но сотрудник не воспримет его идеи, пока не выскажет свои. Сначала вы будете тратить на это много времени, но вскоре обсуждения станут конструктивными и оперативными.

Шаг 5. Принятие и требование ответственности

Итак, члены команды высказались и приняли совместное решение. В этом решении есть часть того, что предлагал каждый член команды. Если чье‑то решение было отклонено, человек понимает почему. В итоге каждый член команды принимает и разделяет ответственность в соответствии с принятым решением.

В сплоченной команде есть внутренний контроль ответственности. Члены команды знают, в каком направлении команда движется, доверяют друг другу, способны конструктивно разрешать конфликты, привержены и настроены на принятое решение, поэтому требуют друг от друга выполнения обязательств. В хорошей команде нет одного «надзирателя». Если я вижу, что для выполнения того, за что я отвечаю, мне нужно, чтобы другой член команды сделал то, за что он отвечает, а он этого не сделал, я подойду к нему и скажу: «Послушай, в чем дело? Почему ты не выполняешь то, о чем мы договорились? Я иначе не смогу справиться». При этом я изначально доверяю ему, не боюсь конфликта, поэтому мы спокойно договариваемся. Таким образом у команды вырабатывается внутренний самоконтроль.

Шаг 6. Ориентация на общий результат

И наконец, последний шаг - ориентация на общий результат. Он невозможен без прохождения предыдущих пяти шагов. Поэтому требовать, чтобы люди были ориентированы на общий результат, а тем более мотивировать на него сотрудников бесполезно. Мотивация не имеет смысла, пока люди не будут знать, кто за что отвечает. А этого не будет, пока они не поучаствовали открыто в обсуждении. А этого не будет, пока они боятся вступать в конфликты. А этого не будет, пока у них нет доверия. А этого не будет, пока руководитель не проинформировал сотрудников, куда двигаться. Что означает ориентация на общий результат? Это очень важная штука, потому что команда работает в условиях высокой неопределенности. И тот результат, который наметили, может измениться. Важно, чтобы члены команды понимали, куда движутся. Потому что один член команды может обнаружить, что команда запланировала одно, а нужно другое. Например, мы начали работу в новом регионе, но команде надо работать не с регионом, а с каналами продвижения. Нужно, чтобы член команды собрал коллег, сказал: давайте пересматривать, куда мы движемся.

Вот шесть факторов, шесть шагов, которые помогут создать команду. Начинать нужно не с результата, не с планирования общего результата и не с мотивации на результат. Все это рождается само собой после понимания направления движения, реальных проблем организации и согласования действий членов команды.

Успех бизнеса зависит не только от стратегии, планирования и капиталовложений. Ведущую роль играет тщательно подобранный коллектив сотрудников и четко отлаженные бизнес-процессы. Мечта каждого руководителя – создать механизм, который работает, как швейцарские часы, и требует минимального вмешательства. А сплоченный коллектив – надежная основа такого механизма.

Если обратиться к опыту гигантов рынка, то несложно увидеть простую закономерность. За крутыми достижениями стояла команда преданных делу людей. Самые яркие идеи воплощались в жизнь исключительно совместными усилиями.

В этой статье мы раскроем, как создать коллектив, которому будет по силам любая, даже самая амбициозная задача, и как избежать ошибок при подборе кадров, которые допускают более 90 % руководителей.

Также разберем главные составляющие, на которые следует опираться при создании эффективной команды единомышленников:

1. Грамотная кадровая политика.
2. Благоприятный микроклимат внутри коллектива.
3. Продуманная система мотивации и управления командой.
4. Постоянное повышение квалификации сотрудников.
5. Наличие компетентного и признанного лидера.
6. Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» членов команды.

Об этих звеньях мы и поговорим ниже.

Критерии эффективной команды

При наборе персонала в планируемый проект или действующий бизнес рекомендуем опираться на проверенные принципы:

• Члены команды должны быть компетентны для решения поставленных задач . Это одно из самых важных требований. Если некоторые игроки команды не могут выполнять необходимые задачи, это снижает эффективность работы других сотрудников. В коллективе начинается дисбаланс: слабый сотрудник, который не готов развиваться, тащит всю команду вниз. При этом сильные сотрудники не очень любят работать в связке со слабыми.
• Общие базовые ценности . Ценности – составляющие нашей личности, которые мы не способны предать или подменить, даже если обстановка диктует это. Важно, чтобы убеждения и ценности у сотрудников были аналогичными, особенно те, которые определяют их поступки. И в коллективе, где ценности его членов не совпадают, велика вероятность регулярных конфликтов. Без этого критерия построение эффективной команды находится под большим вопросом.
• Синергия − её легко можно представить в виде формулы «1 + 1 =11». Это когда вся команда работает, как единый слаженный механизм, где каждый сотрудник является его частью, а не отдельно взятым элементом. При таком подходе полученные результаты будут в разы выше, чем в разрозненной команде гениев.

Запомните, главное предостережение при подборе персонала: НЕ брать в штат тех сотрудников, которые заведомо склонны к формированию нездоровой атмосферы внутри коллектива.

Кто эти люди?

• Во-первых, непризнанные гении-индивидуалисты , которые стремятся доказать окружающим, что верна исключительно их точка зрения, не умеют слушать других, идти на компромисс и выполнять задачи, с которыми не согласны.
• Во-вторых, лентяи , не способные найти силы для самоорганизации, обучения, мотивации. На то, чтобы заставить их работать и контролировать качество такой работы, уйдет слишком много драгоценного времени.
• В-третьих, хитрецы и склочники . Даже если они гуру в своем деле, но готовы разрушить коллектив своими действиями, следует безжалостно отказаться от подобных персонажей в команде. Такие люди всегда будут искать виноватых в промахах, а не решать поставленные задачи.

При соблюдении вышеперечисленных принципов ваш кадровый состав будет безупречен.

Микроклимат в команде - важный ингредиент рецепта успеха.

Самая лучшая рабочая атмосфера царит в коллективах, сплоченных единой миссией. В миссии заложен смысл существования данной организации и ее ключевые отличия от других аналогичных.

Сам термин появился не так давно. Однако стремительная карьера и успех выдающихся бизнесменов прошлого несомненно связан с ее правильным выбором. Возьмем, к примеру, Генри Форда – основателя автомобильной компании. В то время как другие поставляли на рынок дорогие автомобили премиум-класса, он провозгласил миссией своей компании предоставление людям индивидуального и общедоступного транспорта, переведя автомобиль из предмета роскоши в категорию предметов массового потребления. Это и заложило фундамент процветания концерна.

И если у вас в наличии креативная, вдохновляющая и объединяющая миссия, то она может стать основой для формирования сплоченного коллектива на работе и благоприятной атмосферы в офисе.

Также для успеха и слаженности в работе команды важно отсутствие текучки кадров. Коллективы с высокой текучестью кадров, как постоянно меняющееся направление ветра, нестабильны, непредсказуемы, часто действуют несогласованно и срывают задачи, вместо того, чтобы идти к намеченным рубежам. Стабильный сплоченный коллектив дает ощущение поддержки и надежности со стороны коллег и руководства. В такой обстановке члены команды ощущают доверие, работают без стрессов и в итоге показывают высокий результат.

Как выстроить эффективную работу в команде с помощью системы мотивации

Мотивация, побеждающая прокрастинацию, − еще один важный инструмент хорошего управленца. Когда вы руководите людьми, главная задача − правильно их мотивировать. В этом случае ваши сотрудники будут не только эффективно работать, но и получать удовлетворение от выполнения текущих задач.

Как мотивировать своих сотрудников, особенно тех, кто работает удаленно? Как свести к минимуму необходимость контроля их деятельности?

Давайте разберем это на примере Uber – сервиса для вызова такси. Компания не только умело экономит бюджет на выплатах сотрудникам, но и одновременно мотивирует их работать дольше, быстрее и качественнее. В чем секрет?

По итогам психологического анализа маркетологи компании создали уникальную систему геймификации для сотрудников: бонусы, мотивирующие сообщения, установка ежедневных микроцелей, рейтинги, беспрерывный поток заказов и несколько «нечестных» хитростей.

Подробно инструменты Uber мы разбирали в этом видео. Обязательно посмотрите его, там есть, что применить у себя.

Те из вас, кто уже внедрял процентную систему поощрения, наверняка заметили, что простая прибавка в оплате труда если и является мотиватором, то достаточно недолгое время.

Мотивация с помощью геймификации − один из мощных мотивационных инструментов.

Как использовать игровые механики в других нишах? Алгоритм будет схожим:

1) Изучить психотипы сотрудников и разработать систему соответствующих им поощрений. Какие выделяют психотипы? Их четыре:

• карьерист: цель − зарабатывать деньги, самосовершенствоваться, быть хозяином положения;
• исследователь: цель − изучение механики работы, скрытых возможностей и информации о новых продуктах;
• социальщик: интерес в налаживании контактов и связей, «тусовка ради тусовки»;
• киллер: цель − влияние на других, соревнование и желание «утереть нос» всем остальным.

Если вы знаете об особенностях каждого сотрудника, проще подобрать инструмент мотивации. Иначе велик риск затрат на геймификацию, которая не даст результатов.

2) Ввести внутреннюю валюту и бонусы, на которые сотрудник может ее обменять.

3) Предоставить каждому право выбора ценного для него бонуса. Интересны подробности?

Хорошим мотиватором для сотрудников являются бонусы за командную работу . Если перед вами остро встал вопрос, как сплотить коллектив на работе и повысить его эффективность, политика премирования за выполнение командных задач обеспечит поддержку и взаимный контроль ради совместного достижения цели и получения за это заслуженной награды.

И последняя деталь − использование таких инструментов, как тимбилдинг и возможность работы в неформальной обстановке. Эти элементы системы мотивации влияют на построение эффективной команды гораздо сильнее, чем многочасовые собрания и вдохновляющие речи руководства.

Как построить эффективную команду, используя лидерский ресурс руководителя?

Какие бы впечатляющие результаты работы ни показывала команда, роль руководителя в этом процессе неоспоримо важней. И та часть задач, которая возложена на главного управленца, не может быть выполнена кем-то другим.

Что же входит в понятие грамотного и результативного руководства? Это:

• Регулярный контроль за работой подчиненных . Избегайте диктатуры, но и не пускайте работу коллектива на самотек.
• Обучение команды принципам самостоятельной работы и самоконтроля . По-настоящему хорош тот начальник, который лишь задает общее направление работы, а в остальном способен положиться на грамотность и скоординированность действий коллектива.
• Четкая и понятная постановка целей . Слишком простые цели будут неинтересны команде, а чрезмерно сложные и размытые могут свести к нулю мотивацию, что приведет к провалу работы. Поэтому от грамотной формулировки и адекватного выбора уровня сложности задач руководителем напрямую зависит результат работы всей команды.

Постоянное повышение квалификации сотрудников

Эффективная команда сотрудников – это непрерывно развивающийся организм.

А для развития любой системы необходимы благоприятные условия и возможности. Чтобы уровень ваших сотрудников повышался, вы можете воздействовать на данный процесс через:

• постановку постепенно усложняющихся целей;
• совместное обучение и повышение квалификации. Здесь важно не экономить ресурсы, а наладить регулярный процесс обучения, разработать план тренингов, вовлекать в них все категории сотрудников. Те, кто привык постоянно повышать уровень своих знаний, начнут испытывать потребность в росте, развитии и заниматься этим самостоятельно, а не только в рамках корпоративных мероприятий.

Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» на работе

Создание эффективной команды и получение высоких результатов невозможны без полноценного отдыха ее членов. Не допускайте «выгорания» сотрудников и возникновения ситуаций, когда они теряют «чувство себя» и компенсируют профессией все прочие сферы жизни.

На первый взгляд наличие трудоголиков в команде должно только радовать. Но такое самопожертвование приносит видимую пользу работодателю только на начальном этапе. Итогом работы на износ становится апатия, снижение работоспособности, потеря интереса к выполнению задач и работе в компании в целом.

Четко регламентируйте рабочее время сотрудников, грамотно расставляйте приоритеты в планах − и это позволит команде выполнять все стратегические задачи вовремя, но не «выгорать».

Вместо вывода

Любая командная работа – это риск и ответственность, и даже в сплоченном коллективе неизбежны промахи. Но самых высоких вершин достигают именно те, кто способен рисковать, действовать и оперативно изменять тактику мотивации персонала, учитывая опыт предыдущих ошибок.

А какими критериями при создании эффективной команды руководствуетесь вы лично? Делитесь в комментариях своими успехами и неудачами, задавайте вопросы. Обещаю, ни одно ваше сообщение не останется без внимания.

Я во многом обязан тем талантливым людям, которые поддерживали меня в разные моменты. Команда практически всегда сильнее и имеет возможность добиться большего, чем даже самый талантливый и профессиональный одиночка.

Я предлагаю вашему вниманию интервью на данную тему своего хорошего друга, шведского бизнесмена и популярного бизнес-тренера Мартина Рунова.

Мартин Рунов, бизнес-консультант, занимающийся вопросами HR уже более восемнадцати лет. Он владеет компаниями, специализирующимися на найме персонала, в пятнадцати странах. В списке клиентов Мартина “Volvo”, “IBM”, “American Express”, “Scania”. Одна из компаний (“Performia”) успешно работает в России уже три года.

Нам представилась возможность встретиться с господином Руновом и узнать, каким образом ему удалось построить такое большое количество компаний и управлять ими.

« Г-н Рунов, в чём секрет вашего успеха?

– Я думаю, что когда вы создаёте настоящую команду, вы можете полагаться на неё и совместно идти к поставленной цели.

Вы сказали «команда», какое значение вы вкладываете в это слово?

Команда – это группа, объединённая единой целью, в которой члены группы заботятся друг о друге. Они представляют, что, собственно, хотят другие члены этой группы. Они готовы помогать друг другу и готовы, по мере надобности, исправлять действия других членов этой группы.

Они знают, зачем они находятся в этой группе, и что они пытаются достичь, работая совместно.

Если говорить о группе вообще, то она может представлять собой всё что угодно. Спектр велик: от настоящей команды до кучки находящихся в замешательстве людей, которые вообще не представляют, чем они занимаются.

Мы знаем, что вы проводите семинары по найму персонала, это и понятно, вы работаете в данной сфере бизнеса. А откуда же знания по созданию команды, сугубо практические - опыт создания своих компаний и управления ими - или вы имеете какую-то теоретическую подготовку?

Оказывается, что группа в целом следует тем же законам поведения, что и отдельный человек, ведь группа состоит из индивидуумов. В случае если вы знаете, что движет человеком, если вы понимаете человека, если вы исследуете законы его поведения, это автоматически улучшает ваше осознание законов поведения группы. Кроме того, если вы не можете справиться с отдельным человеком, вы не сможете совладать и с группой.

Если говорить о теоретических данных, я изучал технологию американского учёного Рона Хаббарда. Хотя здесь я обязан особо подчеркнуть, что фактически любая «буква» этой теории ориентирована на практическое использование.

В данной технологии с ювелирной точностью описано, отчего человек ведёт себя тем или иным образом, как справляться с человеческими эмоциями и реакциями, как посодействовать человеку преодолеть какие-либо трудности, связанные с человеческими взаимоотношениями. Рон Хаббард сказал, что если вы не можете сделать лучше отдельного человека, вы не сможете улучшить и общество. Поэтому крайне важно иметь знания о человеке, а понимание человека даёт вам понимание того, по каким законам живёт группа.

Г-н Рунов, с вашей точки зрения, какие ошибки руководителей наиболее опасны для команды и даже могут привести к её разрушению?

Руководители (особенно некоторые) нередко «обходят» своих , не имея на то причины. Обходить – это означает вторгаться в сферу ответственности своего подчинённого и начинать делать его работу или часть работы. Таким образом они просто не позволяют человеку держать под контролем то, что он должен контролировать.

Представьте себе, что вы ведёте машину, а кто-то выхватывает у вас руль либо надавливает на тормоз или газ. В результате таких действий руководитель может вообще отбить у сотрудников желание что-либо делать. В такой компании могут превратиться в кучку «наблюдателей», которые сидят и ждут указаний, либо компания начинает терять продуктивных сотрудников. И то и другое, несомненно, будет разрушительным для группы.

Если руководитель пытается создать команду, с чего ему следует начать?

Коль скоро руководитель действительно хочет создать прочную команду, ему нужно провести что-нибудь вроде исследования внутри группы и узнать, кто является действительным реальным законодателем мнения в этой группе (другими словами, человеком, мнение которого является решающим для остальных), а потом установить взаимопонимание с этим человеком. Если законодатель мнения будет в чём-то не согласен с руководителем или между ними не будет понимания, эта ситуация распространится на взаимоотношения данного руководителя со всей группой.

Если в организации нездоровая атмосфера, что нужно делать руководителю в первую очередь, чтобы исправить ситуацию?

Сделайте всё, чтобы прирастить производство; не имеет значения, что вам придётся делать, чтобы достичь желаемого результата. В случае если вы волнуетесь только об «атмосфере», – вы, собственно, беспокоитесь не о том, вы расходуете своё время совершенно напрасно.

Если вы чувствуете, что в команде что-то не так, знайте: что-то препятствует производству и вам лучше в кратчайшие сроки выяснить, что же его останавливает. Найдите – что это или кто это. Если это человек, то, может быть, вам придётся выставить его из компании.

Если это замешательство в отношении того, как производить или предоставлять продукт или услугу, то руководителю просто нужно выяснить, что сотрудники не понимают и при необходимости организовать их обучение, даже если ему придётся обучать их самому. Как только производство начнёт расти, сразу же улучшится и атмосфера в коллективе.

Г-н Рунов, можете ли вы назвать несколько принципов создания команды?

Во-первых, любой команде, чтобы быть командой, необходим лидер, который готов быть лидером. Этот человек обязан чётко осознавать, что его отношение к чему-либо и его эмоциональное состояние будет определять эмоциональное состояние всей команды. Поэтому в определённых ситуациях лидеру необходимо справляться со своим плохим настроением, иначе это будет разрушительно для команды в целом.

Необходимо кроме того поддерживать высокую скорость работы. Истинные командные игроки любят всё делать быстро. Высокая скорость работы позволяет быстрее выявить проблемы и быстрее их устранить. Организуйте работу в команде таким образом, чтобы все были заняты. Коль скоро вы видите, что кто-то заскучал, сразу же определите ему дополнительные обязанности.

Есть ещё один ключевой момент – всегда вознаграждайте высокие статистики и никогда не поощряйте низкие статистики! Поступать по другому – всё равно, что закладывать бомбу под собственную компанию. В данном правиле нет исключений ни для приятелей, ни для родственников, ни для себя.

Г-н Рунов, есть ли что-то, что вы хотели бы пожелать нашим читателям?

Помните о том, что создание команды – это постоянный процесс. Здесь нет такого, – вы приняли решение, создали команду и затем больше никогда этим не занимаетесь. Вы должны создавать буквально каждую минуту своей жизни. Это также как в браке: если вы не создаёте эти взаимоотношения, они сходят на нет.

И ещё, если вы являетесь лидером, сделайте так, чтобы другие члены группы имели возможность общаться с вами. Такой подход позволит вам создать команду, равной которой просто не будет».

Вопросы задавала Евгения Сухарева, Президент WISE СНГ.

WISE - международная ассоциация предпринимателей (частных лиц), которые используют в своем бизнесе технологию управления, разработанную Л. Роном Хаббардом

Но продолжим тему создания команды.

Когда-то давно, наверно в 1994 г., с аналогичным вопросом ко мне обратился один мой знакомый «валютчик». Так мы тогда называли тех, кто умел менять рубли на валюту. Я тогда, как мог, попытался объяснить, что это элементарно. В результате мы стали партнерами и впоследствии создали очень успешную компанию «Северная Империя». А еще чуть позже не менее успешно, на мой взгляд, ее развалили.

После этого уже с другим партнером нам удалось создать еще более успешную команду – торговый дом «Белая гвардия», процветающий по сей день. Как-то так получилось, что с командами у меня в жизни было хорошо. Без команд хуже.

В институтские годы мы вместе с друзьями создали факультетскую агитбригаду и это было по-настоящему весело. Великолепная команда сложилась во время стройотряда, мы и сейчас, через 20 лет продолжаем встречаться. Бывший комиссар нашего стройотряда стал вице-президентом «Альфа-банка», главный инженер – один из лидеров мебельного рынка, и так далее…

Действительно много разных лидеров на разных рынках, просто не по теме это.

В общем, для создания команды, во-первых, не обязательно быть теоретиком командостроения. И, во-вторых, не обязательно приглашать специалистов - «создателей команд», которые отвезут вас в лес, где вы встанете в круг, обнимитесь за плечи и начнете плеваться вместе в центр круга для того, чтобы сплотиться.

На мой взгляд, для создания команды необходимы следующие вещи:

 Интересная, захватывающая цель, дело или игра.

 Ваше собственное желание достичь успеха.

 Способность общаться, чтобы найти, увлечь и вдохновить единомышленников этой игрой.

 Справедливые правила ведения дел внутри команды.

 Правильная раздача ролей в команде.

 Настоящие соперники, с кем можно соревноваться. (Я чуть было не написал, что еще необходимы разные трудности, с которыми нужно справляться. Но вовремя вспомнил, что этого вы сможете найти достаточно и без моей помощи. Гораздо важнее следующий пункт)

 Для того чтобы создать команду, нужны победы и празднование этих побед. У меня одним из самых успешных действий по мотивации персонала было создание промежуточных целей группы и празднование достижений результата по этим целям.

Вроде бы звучит это все просто, но что делать, если «на носу очки, а на душе осень», как писал Исаак Иммануилович Бабель. Если это ваш случай, тогда рекомендую очень простые действия. Надо достать записную книжку и обзвонить старых друзей, поздравить их с Рождеством и начать встречаться и общаться. И делать это до тех пор, пока у вас не появится цель и идея новой игры.

Да, я рекомендую встречаться с теми, у кого дела идут в гору. При этом совершенно не обязательно грузить их своими проблемами. Будет достаточно, если вы выразите им свое восхищение и просто проявите интерес к тому, что им помогает достичь этого успеха.

Что делать, если вам кажется, что вы не являетесь лидером от природы? Самое важное слово в этом предложении – «кажется». В этом случае просто возьмите листок бумаги и выпишите на нем все мероприятия, которые вы организовали или инициировали, будь это день рождения вашего сына или рыбалка с друзьями, проект на работе или заработок на стороне.

Еще один очень важный момент. Не важно, считаете вы себя лидером или нет, вам необходимо научиться находить лидеров и научиться договариваться с ними. Без этого сложно создавать действительно большую и успешную команду. Если вам действительно интересно, как их находить, я с удовольствием расскажу об этом на одном из своих семинаров.

Мне очень приятно бывает получать ваши письма, особенно с корректными и умными вопросами.

Очень интересные, на мой взгляд, вопросы прислал Владислав Аборнев:

1. «Каким образом можно мотивировать людей в команде, если в начале запуска проекта не имеется достаточно материальных ресурсов?»

Рекомендую просчитать и написать на бумаге, что будут иметь по мере развития и в его результате участники проекта. Я, в свое время, написал правила для менеджеров, в которых было видно на цифрах, что они будут иметь, и какие действия им необходимо будет делать, и как это будет развиваться по месяцам. Покажите, какие при этом преимущества у них будут по сравнению с уже существующими бизнесами.

2. «Где искать молодых специалистов, не имеющих высоких требований, и как их мотивировать к сотрудничеству в команде?»

Рекомендую искать выпускников технических ВУЗов и не обязательно с низкими требованиями. Просто покажите им перспективы роста. А с их стороны спросите, как они могут доказать, что способны добиться и получить результат. Способные отзываются на вызов, а не на большой оклад.

3. «Какие, по Вашему опыту, наиболее адекватные способы тестирования, оценки качества кандидатов, чтобы понять, насколько они способны результативно работать в команде?»

На мой взгляд, можно спросить:

В каких командах участвовал этот человек в своей жизни?

Достигали ли эти команды успеха?

Его ответы дадут вам всю необходимую информацию. При этом вы можете обратить внимание на задержку в ответе на эти вопросы. (Причем задержка – это не только молчание, но и болтовня, не отвечающая на поставленный вопрос). Чем больше задержка, тем меньше он вам подходит. Ну и для надежности можно действительно позвонить тем, кто может дать рекомендацию.

Важность команды трудно переоценить, ведь именно люди предопределяют успех компании, в которой они трудятся. Вспомним исследование Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» , где первоочередной задачей успешных компаний являлось как раз формирование эффективной команды.

«Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных — это способность найти и удержать нужных компании людей» Дж. Коллинз

Сегодня мы расскажем о том, как создать команду мечты в вашей компании, рассмотрев во всех подробностях ключевые шаги к успеху в командообразовании.

Без чего не бывает команды мечты

Прежде, чем утверждать, что идеальная команда — это миф, предлагаем проверить вашу компанию на наличие следующих элементов, которые, как правило, и являются составляющими команды мечты.

1. Грамотное распределение ролей

Известный бизнес-консультант Ицхак Адизес выделил 4 ключевых роли в процессе управления. Эта модель настолько универсальна, что применить ее можно и относительно тимбилдинга. Давайте рассмотрим ключевые роли, которые могут выполнять члены команды:

• Производитель результатов — исполнитель. Собственно тот, кто создает продукт (или услуги) в компании. В совершенстве знает нюансы разработки, технологии, следит за новейшими изобретениями в своей отрасли, чтобы после успешно внедрить их в собственную работу.
• Администратор — контроллер. Он же — менеджер. Часто перфекционист. Следит за всеми деталями процесса. Анализирует ситуацию, планирует на будущее. Организован. Задает много вопросов по делу, ищет «подводные камни».
• Предприниматель — идейный вдохновитель. Генерирует новые идеи, не боится рисковать. Вырабатывает стратегию направления деятельности компании, ее развития, освоения новых перспектив. У предпринимателя есть своеобразный «дар прогнозирования» — он чувствует тенденции и настроения рынка, в результате чего компанией создаются именно «выстреливающие» проекты.
• Интегратор — «суперклей». Сплачивает коллектив. Всегда выслушает, поймет, постарается помочь, донести идеи команды до руководства и сделать все, чтобы их воплотили в жизнь. Как правило — массовик-затейник, который организовывает всевозможные корпоративные мероприятия, коллективные собрания и встречи.

2. Интересные задачи и проекты

Людям интересно проявлять свои способности, открывать в себе что-то новое. Им нравится работать над тем, что увлекает с головой. А когда проекты сплошь под копирку и не требуют новых знаний и самосовершенствования — в таких случаях рутина не только гасит огонек в глазах сотрудников, но и убивает командный дух, а в результате и саму компанию.

3. Четкие цели

Расплывчатость — враг результатов и эффективности. Перед тем, как ставить перед командой задачу, сформулируйте цели. Они должны соответствовать четырем простым требованиям: быть конкретными, измеримыми, ограниченными временными рамками, а также соответствовать общей концепции проекта. И, конечно же, цель должна быть достижимой — иначе, зачем вообще отнимать у команды время на заранее обреченный проект?

«Была бы цель, а цепочка проб и ошибок сама приведет к желаемому результату» Х. Мураками

4. Комфортная обстановка

Производительность труда растет в тех случаях, когда созданы все условия для работы: уютный офис, приятная атмосфера, кофе с чаем в неограниченном доступе, и, конечно же, вкусняшки:-)

5. Соответствующее задачам оборудование

Можно, конечно, попробовать разработать нечто сверхинновационное с помощью устаревшего инструментария, но вряд ли результат вас порадует. Обеспечьте своей команде мощное оборудование, на котором приятно работать — и уж поверьте, ваши сотрудники отблагодарят вас впечатляющей реализацией поставленных перед ними задач.

6. Сплоченность и «командный дух»

Естественно, что существование команды мечты невозможно без сплоченности и единства, без некого «командного духа», который объединяет и подстегивает сотрудников к покорению новых вершин.

7. Понимание карьерного роста

Согласитесь, мало кто готов приходить изо дня в день на работу и топтаться на одном месте, зная, что сегодняшняя должность — это потолок карьеры. Поэтому, необходимо дать сотрудникам четкое понимание того, что им есть, куда расти.

8. Вознаграждение

Политика вознаграждений включает в себя не только финансовую часть (бонусы, премии и прочие варианты денежной мотивации). Сотрудников необходимо хвалить, причем как в личной беседе, так и публично. Большая часть людей — тщеславна, и очень хочет, чтобы их самолюбие потешили, а заслуги — признали. В психологии есть такое понятие, как «поглаживание» — всевозможные комплименты, улыбка, та же похвала, а также физический контакт (например, похлопать по плечу, пожать руку, если уместно — приобнять).

Проблемы на пути построения команды мечты

Мало просто подобрать нужных людей и дать им работу. Человек — создание сложное, а совокупность людей — еще сложнее. Именно поэтому, далеко не всем компаниям удается создать свои команды мечты, ведь банальное непонимание психологии и потребностей, неверное распределение ролей, а также много других факторов может заставить даже самого высококлассного специалиста работать спустя рукава. Давайте рассмотрим, что же стоит на пути вашей команды мечты:

1. Непонимание приоритетов задач

Путаница — ваш главный враг. Когда нет четкого понимания того, какие задачи нужно делать в первую очередь, а какие могут подождать — время расходуется впустую, и это жутко раздражает. Избавьте ваших сотрудников от этого раздражения и помогите эффективно распределять свое рабочее время — расставляйте четкие приоритеты в поставленных перед ними задачах.

«Уметь управлять — значит, не мешать хорошим людям работать» Л. Капица

2. Неправильная постановка целей

«Самый медлительный человек, не теряющий из виду своей цели, все же проворнее того, кто блуждает без цели» Г. Э. Лессинг

3. Неверное распределение ролей

Не возлагайте на сотрудника ту роль, которая ему не подходит! Анализируйте то, что у человека получается лучше всего, и давайте ему соответствующие задания. Развивайте навыки, поощряйте способности.

4. Отсутствие влиятельного харизматичного тимлида

Дать полномочия руководить командой — это еще не все. Крайне важно, чтобы лидер был не просто формально назначенным, а истинно пользовался авторитетом среди своих подопечных. Управление — это искусство, не отдавайте его не в те руки.

5. Непонимание карьерных перспектив

Карьерная лестница должна быть прозрачной — сотрудники должны знать, что за свои старания, инициативность и достижения получат желанное повышение.

6. Рутина и скучные проекты

Не только креативщиков и прочих творческих работников нужно периодически «подкармливать» проектами, в которых их фантазия и таланты могут разгуляться на всю катушку. Даже технарям до мозга костей нужно разнообразие и сложные задачи, где они смогут проявить свои способности. Однообразие и унылость понравится, разве что, роботам или зомби.

7. Отсутствие мотивирующих факторов

Если вы не поощряете сотрудников за старания, за хорошие результаты и вообще, воспринимаете их как должное — будьте уверены, в скором времени они от вас уйдут. А если и останутся, то будут крайне недовольны и перестанут стараться. И уж точно команда мечты в таком случае превратиться лишь в миф.

8. Конфликты и разногласия между членами команды

Естественно, не нужно требовать от сотрудников, чтобы они общались друг с другом в стиле «мимими». Это нормально, если в процессе работы над проектом возникают разногласия — как говорил Сократ: «В споре рождается истина». Но очень важно, чтобы эти самые споры не привели к деструктивным последствиям, и не вызвали в команде раскол на лагеря, воинственность и прочий негатив.

Как создать команду мечты?

1. Грамотно распределяйте роли. От каждого по способностям — каждому по потребностям.
2. Совмещайте приятное с полезным — разбавляйте рутину увлекательными задачами и проектами.
3. Конкретизируйте факты и акцентируйте внимание на главном.
4. Вовлекайте в процесс — привлекайте к участию в мозговых штурмах, советуйтесь с теми, кто знает технологии лучше вас.
5. Проводите сплачивающие мероприятия — корпоративные вылазки, праздники, сборы и съезды помогают сблизить сотрудников в неформальной обстановке, что стирает границы и сносит все коммуникационные барьеры.
6. Способствуйте росту — литература, тренинги, курсы. Обучайте и взращивайте таланты.
7. Пиарьте наиболее выгодные проекты внутри команды.

А на десерт, представляем вашему вниманию презентацию доклада нашего Романа «Команды мечты. Миф или реальность?», с которой он выступил на конференции WebCamp 2012 в Одессе.

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

Таблица 1. Варианты работы в группах и командах

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

Отбор подходящих сотрудников

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе . Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе .

Регулирование численности команды

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи . Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n – 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов – только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами . Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности , однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру .

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения . Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий: